仅10%私人企业能传承三代!该如何家族企业的长期生存率?

从许多方面看来，领导家族企业比以往困难得多。家族企业失败率偏高，似乎很难避免。其实不然。

大约四十年后，他和长子决定多角化经营，收购经营每况愈下的高档女性内衣公司Valisere。

数十年来，Enrique和他的四个儿子，将公司转型成南美知名的纺织与成衣制造商。

1990年代，罗塞特集团（Grupo Rosset）扩张进入泳装的产销，大获成功。

但这个家族晓得，他们的业务面对极为重大的策略性挑战。

购物商场的兴起，削弱了巴西小型零售商的力量，而这些小型零售商是罗塞特的主要流通通路。

中国进口货开始构成严重的威胁。数字布料印刷将削弱罗塞特的核心制造优势，除非它也采用这种技术。

Enrique的几个儿子领导公司二十年，必须做出关键性的决策，决定第三代五个成员中的哪个人，将扛起领导之责。

美国人耳熟能详的“过了三代，还是只穿衬衫”这句警语，说的是家族企业仅有短暂的好时光，其他语言也有类似的说法。

数字会说话，证明这句话是有道理的。

大约70％的家族企业，在第二代有机会接手前便经营失败，或是卖给别人。

只有10％仍维持私人持股，且业务蒸蒸日上，直到第三代仍能接手领导。

股票公开上市公司执行长的平均任期是六年，相形之下，许多家族企业的领导人，一待就是20或25年。

这么长的任期，提高这些公司因应科技、商业模式和消费者行为变动的难度。

今天开发中市场的家族公司，面对来自全球化的新威胁。从许多方面看来，领导家族企业都比以往困难。

家族企业失败率偏高，似乎很难避免。其实不然。在我们对这类公司提供咨询顾问服务的研究中，发现它们一再掉进相同的陷阱。认清和学习避开这些陷阱，可以提高长期生存的机率。

有些家族公司的企业主，让他们的子女觉得有责任进公司工作，结果公司用了一批志不在此的经理人，而引起反弹。

但我们更常见到父母强调，子女可以自行选择是否在公司工作。

如果公司经营成功，那些子女可能在富裕的环境中长大，选择范围因而扩大。

一般来说，这等于给了心照不宣的承诺：这里永远有你的位置。使得子女将家族公司视为退路。

我们见过许多公司，里面有不少下一代成员，在其他企业待不下去，或者二十来岁（有时是三十来岁）在外闯荡，渴望当运动员、艺术家或音乐家，到了四十几岁，才在毫无准备的情况下进公司服务。

尽管缺乏经验，这些后代却可能只因他们家族与企业的关系，而升上领导职位，进而提高这种企业经营失败的机率。

如何避开陷阱：坚持适当的训练并严选

家族企业当然欢迎下一代成员加入，让他们年轻时就待在公司磨练，是很好的做法，因为这么一来，他们才能在掌握充分信息的情况下，决定要不要在自家公司展开事业生涯。

但不应视进公司工作，为理所当然。想进公司服务的人，不能给予特殊礼遇。

我们现在看到一种新出现的最佳实务，家族正式要求想在公司服务的每一位子女，必须：

（1）取得大学学历，有时甚至要求研究所学历；

（2）曾在家族企业以外的地方，有过几年的相关专业经验；

（3）和非家族应征者竞争职缺。

一家欧洲公司，规定应征工作的家族成员必须年满26岁、取得商科或工科硕士学位、会讲三种语言，以及五年内曾在非家族公司升迁两次。

他们只有一次应征机会：遭到驳回后，就必须到别的地方另求发展。

即 使 已 雇 用 许 多 家 族 成员的公司，也能从严格的绩效和 潜 力 考 评 中 获 益 。

Gerdau S.A.公司的Johann Peter家族第四代四位兄弟，经营二十余年来，公司的获利很高，1950年代中期，早在他们准备下台前，就开始思考接班问题。

他们请来猎才公司，评估公司的六十位高阶主管，其中包括五名下一代家族成员，研究选谁加入新设的高阶主管委员会。

他们利用这次客观的评估，鼓励某些家族成员到外面另寻职涯。那些人优雅离去，并在其他行业表现出色。

四年后，这个家族和另外一群外部顾问合作，从五名候选人挑选执行长。

受推荐的人中，有两位第五代的堂兄弟，商业经验十分丰富。公司将两人送往美国顶尖的商业学府，接受高阶主管训练，然后要他们掌管重要的业务单位数年。

2006年底，表现最好的家族成员获任命为执行长，他的堂兄弟则担任营运长。

今天，五位执行长候选人的四位，仍在Gerdau S.A.服务，公司的营业收入从2006年的130亿美元，成长为2010年的两百亿美元。

进公司工作不应视为理所当然。家族成员不能得到特殊礼遇。

假设公司创办人生了三个子女，每个子女婚嫁后再生三个子女，然后又各自婚嫁，则上下三代可能有多达25个，或甚至更多成员（包括所有的配偶）在公司工作，还是想到公司工作。

许多企业根本没有足够的位子，能安插每一位家族成员。

如何避开陷阱：管控进公司人数与扩大规模

已避开陷阱1的家族，规定只有勇于任事的合格亲人能进公司服务，因而缩小了陷阱2的规模。

另一个解决方法，是策画企业成长策略，产生新的责任，让新加入的家族员工去担负。

康 乃 狄 克 州 西 港（Westport）的高档成衣零售商Mitchells，就是采用这种方法。Jack Mitchells和他的兄弟Bill，继承父亲Ed在1958年创设的商店。

十年前，Jack 和Bill想将领导棒子交给七名子女（每个人都读到大学毕业，并取得相关经验，才进入自家商店服务），发现他们的事业必须成长，才有够多的高阶职位分给家族成员。

Mitchells的重要优势，是拥有一套顾客关系管理系统，协助业务员和客户建立关系，并建议适合客户购买的产品。

1995年，Mitchells买下附近格林威治一家经营失败的男装商，利用本身的顾客关系管理系统，把那家商店救起来。

之后，它又收购长岛和加州北部的零售商，并派遣下一代成员前往那些地方经营。

这套策略不只提供足够的营业收入，满足各个家族员工，也让所有人都能领导经营本身的业务。